編者按：本文來自微信公眾號 秦朔朋友圈（ ID：qspyq2015），作者：秦朔，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

今年11月18日，在比亞迪成立30周年暨第1000萬輛新能源汽車下線發(fā)布會上，我和財經(jīng)作家熊玥伽合著的《工程師之魂：比亞迪三十而立1994/2024》一書首發(fā)。

過去一年多時間，我們在比亞迪做了大量采訪，也學(xué)到了很多。在此，我把我認(rèn)為比亞迪最重要的一些特質(zhì)，以及這些特質(zhì)最初是怎樣形成的，做些梳理，算是對該書的一次極簡導(dǎo)讀，也供更多的制造業(yè)企業(yè)參考。

01獨立性，信自己

“我出生在安徽，安徽是一個農(nóng)業(yè)省，當(dāng)時比較窮。但窮反而磨煉人的意志，因為他要用雙手去擺脫貧困。由于家庭困難，家里人就我哥哥上到初中，姐姐們都沒能上很多學(xué)。父親在我13歲的時候去世了。上中學(xué)時，母親又去世了。要改變命運，唯一的出路就是上大學(xué)?！?/p>

這樣的環(huán)境與家庭，深刻地影響了王傳福的選擇。高考填志愿，自己定；讀大學(xué)，遇到不懂的難題，自己泡圖書館；創(chuàng)業(yè)后，做電池缺生產(chǎn)設(shè)備，摸索著自己造；造車之初，買不到零部件，就內(nèi)部自制。如果說年少時，獨立是王傳福被動的選擇，當(dāng)一個個難題被踩在腳下，獨立就變成了一種習(xí)慣和氣質(zhì)。

因為從小沒有依賴，日后也就沒有對失去依賴的恐懼。（第一章《鑄造命運》）

獨立自主是王傳福和比亞迪的重要氣質(zhì)。因為有這種氣質(zhì)，他敢從電池、電子制造領(lǐng)域切入汽車，而且一開始就敢暢想電動汽車的可能性，哪怕有再多困難也堅持不懈。比亞迪不像很多合資車企的中方那樣，總覺得離不開外方技術(shù)，王傳福很早就說：“技術(shù)壁壘都是給后來者營造的一種恐懼，逼你放棄。一旦真正打死了一只老虎，剩下的老虎就會都變成紙老虎。”

2020年的“口罩戰(zhàn)役”是比亞迪“信自己”的生動體現(xiàn)。比亞迪自己造出了口罩機(jī)，自制了熔噴布設(shè)備，竟然很快成為全球最大規(guī)模的口罩生產(chǎn)商。

02起步就有宏圖大志，要做第一

1995年五一節(jié)前后，王傳福和外部投資人呂向陽、夏佐全在深圳羅湖區(qū)竹園賓館見面，討論他的電池創(chuàng)業(yè)項目。呂向陽是他的表哥，夏佐全是呂向陽的朋友，和王傳福第一次見面。

夏佐全向我們回憶說，見面伊始，王傳福就直言“我肯定是要做到世界第一的”。當(dāng)時在深圳，港商、臺商很多，“大哥大”（手提電話）、傳呼機(jī)等電子通信產(chǎn)品開始流行， 一部“大哥大”動輒三四萬元，一塊二次充電的鎳電池要賣數(shù)百元，供不應(yīng)求。

王傳福認(rèn)為，雖然國外巨頭（如三洋、松下）實力強(qiáng)大，但市場競爭并不充分，小企業(yè)如能突破技術(shù)難關(guān)，就有贏的機(jī)會。國內(nèi)雖有一些鎳電池企業(yè)，但沒有核心技術(shù)，電芯都是外購的，然后再組裝。作為電池專家，他給呂向陽、夏佐全細(xì)細(xì)梳理，訂單哪里來，市場需求怎么樣，技術(shù)如何掌控，生產(chǎn)如何規(guī)劃，公司發(fā)展有何優(yōu)勢，團(tuán)隊如何組建，連續(xù)兩天聊到凌晨三四點。

“我見過很多創(chuàng)業(yè)者，但從來沒有見過像王總這樣的人，他身上的那種激情、抱負(fù)、堅定、自信深深地感染了我?！毕淖羧f。（第一章《鑄造命運》）

2007年8月9日，比亞迪F6下線暨坪山基地落成慶祝儀式。王傳福在致辭中總結(jié)了成績，并對接下來的發(fā)展做了目標(biāo)規(guī)劃——“今天我們將宣布比亞迪新的汽車產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)：比亞迪計劃在2015年成為中國第一的汽車生產(chǎn)企業(yè)，在2025年成為全球第一的汽車生產(chǎn)企業(yè)！”（第四章《關(guān)鍵選擇》）

當(dāng)王傳福說出“兩個第一”的目標(biāo)時，臺下不是歡聲雷動而是鴉雀無聲。因為沒有誰相信。慶典結(jié)束，不少高管問平時起草講話稿的人，說怎能寫出這樣的目標(biāo)，怎能實現(xiàn)？結(jié)果發(fā)現(xiàn)原稿中沒有，是王傳福自己加上去的。

華為還是一家很小規(guī)模的公司時，任正非就說“華為的愿景是（全球通信設(shè)備行業(yè)）三分天下有其一”，他曾被稱為“任瘋子”。沒有宏圖大志、想都不敢想第一的企業(yè)家，不可能做到第一。

03科學(xué)精神，追根究底

王傳福信自己，要做第一，也一直被稱為“技術(shù)狂人”，但他的自信和“狂”都受到一個大前提的制約，就是科學(xué)的精神、原理和規(guī)律。他主持完成的《比亞迪基本綱要》第十八條中寫道，“在研發(fā)和制造的過程中，抓住問題不放松，弄清因果關(guān)系，看清問題本質(zhì)，把機(jī)理研究透，避免反復(fù)試錯帶來的巨大浪費”。

2021年2月4日小年夜，比亞迪食堂準(zhǔn)備了兩盤餃子，每盤餃子里都包了一枚硬幣作為彩頭。第一盤葷餡餃子，王傳福先夾，第一口就吃到了硬幣。第二盤是素餡餃子，他讓大家先夾，結(jié)果輪流夾了一圈，等他夾起最后一個餃子，一枚硬幣赫然在目！接下來發(fā)生的才是真正的王傳福風(fēng)格。他提問：“兩盤餃子，一盤12個，第一盤第一個吃到硬幣，第二盤最后一個吃到硬幣，這樣的概率是多少？”說完就在現(xiàn)場寫公式算了起來。

王傳福說，工程師有兩個特質(zhì)：一是喜歡研究事物之間是如何聯(lián)系的，二是努力找出事物聯(lián)系背后的原理。解決任何問題，都要回到最根本的原理，都要經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和科學(xué)驗證。（第一章《鑄造命運》）

最初做鋰電池，剛研發(fā)出來電池品質(zhì)不穩(wěn)定，王傳福說：“我們會做電池了，但還不是真懂電池。”因為機(jī)理研究不足，雖然把產(chǎn)品做出來了，但為什么這樣做的性能好，換一種方法就不好，很多時候并不知道確切的原因。為此，他要求研究人員必須做機(jī)理報告：自放電是什么原因造成的？循環(huán)壽命短是什么原因？電解液對電池性能到底有什么影響？隔膜紙短路究竟是什么原因？隔膜紙的配方為什么會影響使用壽命？他把一個個問題變成一個個課題，交給研發(fā)人員，去找根本原因。

如何檢驗大家是否真的掌握機(jī)理？王傳福的方法非常特別。每次開品質(zhì)討論會，他第一句話會問：“找到根本原因了嗎？”如果回答找到了，他就接著問：“那能不能做到重現(xiàn)？如果有一個不合格產(chǎn)品，找到原因后，你再做100個一模一樣的不合格產(chǎn)品，做到了重現(xiàn)，才算弄懂了機(jī)理?！闭嬲愣⒄业皆蚝?，大家就不會再拿“設(shè)備不行”“操作時不小心出錯”等當(dāng)借口了。（第二章《電池之道》）

當(dāng)年比亞迪電子公司在探索塑料與金屬一體化成型技術(shù)時，客戶的要求是解決金屬和塑料接合處不能斷裂的難題。別的企業(yè)采取的方法是在金屬上用鋅錫加工出來一點溝槽，然后注塑，靠機(jī)械咬合，但很容易在接合面上拉斷。比亞迪的工程師們則追根究底，從化學(xué)基礎(chǔ)原理入手，用化學(xué)方法把金屬鋁合金表面腐蝕出一些小到一兩百納米的微孔，再把塑膠料灌入孔里，讓塑膠料和鋁材具有扳不開的結(jié)合力，從根本上解決問題。這就是機(jī)理的作用，是底層的邏輯。（第六章《從低谷中奮起》，總結(jié)篇《人生就為做一道證明題》）

越是站在創(chuàng)新前沿，越是需要機(jī)理級研究的支撐。比亞迪內(nèi)部的研發(fā)，正從工程化分工走向?qū)W科分工，靠學(xué)科能力來支撐技術(shù)的底座。王傳福說他最近在思考暈車的問題，大概10%的人天然暈車，不愿意坐車，如果能從科學(xué)角度找到底層原因，并用技術(shù)攻關(guān)解決，就能找到很大的市場“增量”。

為了提升學(xué)科能力，比亞迪電池事業(yè)群從2019年起開始大量招引博士生，他們在深圳寶龍新建的研發(fā)大樓，是按照未來至少容納8000名博士的目標(biāo)規(guī)劃的。（第十一章《海闊天空》，總結(jié)篇）

04人才是最寶貴的財富，技術(shù)是最重要的投入

1997年，比亞迪招聘了13名碩士研究生和6名博士生。當(dāng)時，比亞迪的管理人員還不足50名，碩博比例約占50%，對初創(chuàng)企業(yè)來說，比例相當(dāng)驚人。

1998年，王傳福專門聘請了1959年畢業(yè)于蘇聯(lián)莫斯科有色金屬與黃金學(xué)院，后在有色金屬總院工作的董俊卿教授加入公司，董俊卿的一本工作日記記錄了當(dāng)時討論的技術(shù)細(xì)節(jié)，也留下了王傳福的寄語：把中央研究部“辦成一個國際水平的開發(fā)機(jī)構(gòu)”。

1999年，王傳福告訴負(fù)責(zé)人力資源的劉煥明，“今年要加大招聘力度”。劉煥明問：“大概招多少？”“能招多少就招多少，沒有上限。”那一年，132名大學(xué)畢業(yè)生加入比亞迪。他們?nèi)肼毢?，先到車間學(xué)習(xí)，再被分到不同的課題組和研究室，王傳福親自定課題，要求每個人都要做實驗。由于日本在電池方面技術(shù)最強(qiáng)，王傳福對中央研究部人員的一個基本要求就是學(xué)習(xí)日文。

他經(jīng)常請研發(fā)人員吃飯，不是到大排檔隨便炒幾個菜，而是去安靜優(yōu)雅的酒店包廂，邊吃邊讓每個人談技術(shù)、談問題。這些青年才俊日后在比亞迪電池、電子、電動汽車等核心產(chǎn)業(yè)中起到了中流砥柱的作用。

創(chuàng)立之初，比亞迪的廠房是租的，地面是最簡單的水磨石，辦公室耗材都是在滿足使用的基礎(chǔ)上選最便宜的。王傳福外出時，午餐基本就是一碗面。但在研發(fā)投入上，比亞迪很早就引進(jìn)了國內(nèi)外相當(dāng)先進(jìn)的材料分析、產(chǎn)品檢測等研發(fā)設(shè)備。1997年，比亞迪以118.8萬元購入掃描電鏡+配套能譜儀。1998年以83萬元購入電感耦合等離子體發(fā)射光譜儀。1999年6月以 373.5萬元購入X射線光電子能譜儀，為此還專門邀請了清華大學(xué)教授來講解如何使用設(shè)備。寧愿在其他方面省一點，也要集中資金購買研發(fā)設(shè)備。

當(dāng)時，比亞迪的市場人員打車去辦事，要寫半頁紙說明為什么不坐公交車，經(jīng)王傳福的批準(zhǔn)才可以。而研發(fā)人員的項目申請，一頁紙解釋研究課題、研究目的，不管需要多少投入，只要有研究價值，王傳福眼都不眨就簽字。（第二章《電池之道》）

05通過研發(fā)降成本

由于研發(fā)人才和設(shè)備方面的投入，比亞迪很快掌握了電池的技術(shù)原理，因此能夠通過工藝創(chuàng)新優(yōu)化品質(zhì)，控制成本。以材料研究為例，生產(chǎn)鎳電池需要大量鎳原料，當(dāng)時鎳價一度高達(dá)14萬元/噸，如何控制鎳原料成本成為重要課題。

1997年，比亞迪攻破了鋼帶拉漿技術(shù)，將電池負(fù)極原料由發(fā)泡鎳改為鍍鎳的穿孔鋼帶。由于減少了鎳原料用量，一支大電池可降低成本近一元，相當(dāng)于降本12%，同時導(dǎo)電性還有所增強(qiáng)。到1999年，研發(fā)人員成功將正極材料的發(fā)泡鎳也變成了鍍鎳的穿孔鋼帶，又節(jié)約了大量成本。

電池的蓋帽會用到鎳片，如果使用純鎳片，鎳含量高，成本就高；如果能使用鍍鎳片，減少鎳含量，雖能大幅降低成本，但會影響品質(zhì)。比亞迪通過改造電池溶液的化學(xué)成分，使鍍鎳片不易被腐蝕，保證了品質(zhì)，同時鎳原料的月消耗也從五六百萬元降至數(shù)十萬元。通過研發(fā)降成本，是比亞迪競爭力的關(guān)鍵來源。

在研發(fā)人員研究清楚了鎳電池的原理后，生產(chǎn)問題的解決更多依靠的是工程師的智慧。一開始，比亞迪想引進(jìn)日本的鎳電池自動化生產(chǎn)線。但一條生產(chǎn)線要花數(shù)千萬元，根本買不起。怎么辦？王傳福想到了用“人+夾具=機(jī)器人”的辦法對生產(chǎn)線進(jìn)行改造，把日本整套的全自動化生產(chǎn)線分解為每個環(huán)節(jié)，看哪些環(huán)節(jié)可以用人工完成，然后在人工操作的工位上，裝上用以固定加工對象的夾具（又叫卡具），用夾具先固定好位置，幫助人精準(zhǔn)地卷繞、點焊、貼片。

為了改造生產(chǎn)線，工程師們時常討論，其他行業(yè)的某個機(jī)器能不能用到電池生產(chǎn)線上？有人看到面包店的攪拌機(jī)就想，能不能用來攪拌鎳電池的原料？這個辦法不錯，但原料在攪拌過程中隨著電機(jī)功率的加大會升溫，影響品質(zhì)。工程師進(jìn)而想到，可以增加水冷裝置，給攪拌機(jī)降溫。由于工程師的深度介入和摸索出的創(chuàng)新訣竅，比亞迪只花了100多萬元就建成了一條日產(chǎn)4000支鎳電池的生產(chǎn)線，其固定投資成本只相當(dāng)于日本企業(yè)的1/15-1/10。（第二章《電池之道》）

06比肩世界：經(jīng)受一流客戶的洗禮

2000年，摩托羅拉計劃開發(fā)一家新的電池供應(yīng)商。摩托羅拉的審核與采購團(tuán)隊一行六人，在比亞迪駐扎了接近半年。他們實打?qū)嵉貛椭葋喌辖⑵焚|(zhì)體系和測試體系，王傳福每天都會召集會議，討論怎么達(dá)標(biāo)、怎么提質(zhì)。比亞迪公司E級以上的人員，包括王傳福自己，都要學(xué)六西格瑪質(zhì)量管理體系。比亞迪把六西格瑪?shù)牡燃壟c晉升掛鉤，要成為事業(yè)部總經(jīng)理至少要是綠帶等級。

2000年9月20日到22日，比亞迪逐項通過了摩托羅拉的認(rèn)證。之后兩年，摩托羅拉一直有團(tuán)隊在比亞迪駐場。嚴(yán)苛的要求，讓“草根”比亞迪學(xué)會了如何建立起自己的品質(zhì)體系和生產(chǎn)架構(gòu)，也重塑了其產(chǎn)品與商務(wù)體系。王傳福說：“我們的品質(zhì)是從六西格瑪管理、FMEA（故障模式與影響分析）、SPC（統(tǒng)計過程控制）等各種品質(zhì)工具里走出來的。”

讓顧客百分之百地滿意，除了品質(zhì)保障，還要有快速響應(yīng)能力。每天早上，王傳福一到辦公室就會問跟單員：產(chǎn)品交付怎么樣？有沒有送到客戶那里？有沒有投訴？一有問題，立即打電話追問。一次，為了把200個樣品送給客戶檢測，他派人連夜坐飛機(jī)送達(dá)，一刻也不耽誤。

2004年11月，比亞迪正式啟動第一款諾基亞手機(jī)項目Penny。諾基亞對供應(yīng)商有一份要求清單（NSR），根據(jù)清單對比亞迪從頭到腳進(jìn)行審核。審核團(tuán)隊有十余人，每三個月到比亞迪一次，每次審核需要2-3天。審核人員在提出意見的同時，也會告訴比亞迪如何整改。下次審核時，再把觀察項、不符項過一遍，有時過一項就要花兩三個小時。諾基亞給比亞迪相關(guān)人員培訓(xùn)產(chǎn)品開發(fā)流程，全英文教學(xué)。一兩年后，大家把全部內(nèi)容都背了下來。Penny項目最后發(fā)展到6000萬部的規(guī)模，對比亞迪的高速發(fā)展具有重要意義。

在成為摩托羅拉和諾基亞的鋰離子電池供應(yīng)商之后，比亞迪并不滿足，因為電池中的核心部分——鋰電保護(hù)芯片、MOSFET（金屬-氧化物-半導(dǎo)體場效應(yīng)晶體管）等中國企業(yè)都不掌握。為了做好過流過壓過程的保護(hù)，需要一顆半導(dǎo)體芯片。

當(dāng)時只有幾家日本企業(yè)能提供這種芯片，不僅價格高昂，還供不應(yīng)求。2002年1月，比亞迪成立了一個IC（集成電路）設(shè)計四人小團(tuán)隊，從零開始自主研發(fā)鋰電保護(hù)芯片技術(shù)。團(tuán)隊從軟件、硬件、功能、工藝、流程等方面全面學(xué)習(xí)和鉆研，透徹了解產(chǎn)品工作原理，將原理圖轉(zhuǎn)換為自己設(shè)計的板圖，首次流片即符合預(yù)期。2003年5月，第一款單節(jié)電池保護(hù)芯片研發(fā)成功。之后，通過生產(chǎn)工藝的升級換代和設(shè)計的不斷優(yōu)化，這款芯片實現(xiàn)了完備的系列化擴(kuò)充和品質(zhì)提升，2005年成功通過了諾基亞認(rèn)證。由于比亞迪的突破，日系電池保護(hù)芯片價格降幅超70%。直到今天，比亞迪第六事業(yè)部的鋰電保護(hù)芯片每年仍然保持超億顆出貨量。（第三章《比肩世界》）

摩托羅拉、諾基亞幫助充滿活力的比亞迪在體系化、規(guī)范化方面上了一個大臺階，其作用如同IBM之于華為、寶馬汽車之于寧德時代。在多年觀察中我發(fā)現(xiàn)，中國龍頭企業(yè)的成功基本都是雙輪驅(qū)動的結(jié)果——一輪是強(qiáng)勁的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神，一輪是和國際化管理與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相接軌的體系化能力。兩者缺一不可，越早建立體系化能力越好。比亞迪整個體系今天已發(fā)展到100萬人的規(guī)模，如果當(dāng)初沒有打下體系化管理的基礎(chǔ)，沒有極其高效的執(zhí)行力，是不可想象的。

07戰(zhàn)略決策是一種綜合判斷力

比亞迪的30年，走過彎路，有過曲折和失敗，但大的戰(zhàn)略判斷都被事實證明是對的。比亞迪高度關(guān)注、始終投資技術(shù)，但技術(shù)方向究竟向何處去，取決于戰(zhàn)略判斷。戰(zhàn)略判斷包含了對國情、民情、成本、安全、速度等多因素的復(fù)合考慮。

比亞迪之所以堅定不移做新能源汽車，最初是基于“三個70%”的論斷——我國70%石油依靠進(jìn)口，進(jìn)口石油的70%要經(jīng)過馬六甲海峽，我國70%的石油用在了各種汽車上?！叭齻€ 70%”的數(shù)字本身未必完全準(zhǔn)確，但折射出王傳福思考問題時的宏觀角度。

2002年10月，王傳福正式布置了車用磷酸鐵鋰電池開發(fā)的課題。從正極材料看，鋰離子電池主要有兩種路徑，即磷酸鐵鋰電池和三元鋰電池。磷酸鐵鋰電池的正極材料是磷酸、鐵和鋰，鐵和鋰在我國都比較豐富，成本低，易獲取。三元鋰電池的正極材料則是鎳、鈷和錳。中國的鈷儲量僅占全球的1%，鎳儲量僅占全球的3%，兩者都價高且稀缺。因此，磷酸鐵鋰電池的材料在供應(yīng)鏈上更有保障。磷酸鐵鋰用作動力電池時，能量密度低，在續(xù)駛里程、動力性方面表現(xiàn)較弱。但因為沒有鎳、鈷這些活躍元素，磷酸鐵鋰具有較高的化學(xué)穩(wěn)定性和熱穩(wěn)定性。

課題組對磷酸鐵鋰的技術(shù)路線進(jìn)行研究后，王傳福當(dāng)即做出決定：“就是它了！”他的依據(jù)很簡單，就是不能從燃油汽車時代被石油“卡脖子”，變?yōu)樵陔妱悠嚂r代被金屬鈷和鎳“卡脖子”。同時，安全是汽車制造的第一要義。

在研發(fā)電動汽車時，王傳福還在思考另一個問題：什么樣的產(chǎn)品更容易被市場接受。2003年，他提出比亞迪要做插電式混合動力汽車（“雙模車”）。在中央電視臺播出的紀(jì)念改革開放30周年系列片《藍(lán)海精英》中，王傳福介紹了他的構(gòu)想：“普通汽油車，加一次油可以跑四五百公里。如果用純電動車跑400公里，電池就要做很大，價格就很高，而且沒有那么多充電站，開在路上突然沒電了，很不方便。充電站也不可能一時間就健全。比亞迪就想搞一個折中方案，在100公里的活動半徑里，用電動模式，出遠(yuǎn)門的時候用油，沒有充電站也不至于趴下。”王傳福懂技術(shù)，但在做戰(zhàn)略判斷時，他并不是簡單從技術(shù)出發(fā)，而是從用戶愿不愿意用、好不好用的角度出發(fā)。（第五章《綠色夢想》）

08極度貼近市場與客戶

創(chuàng)業(yè)之初，王傳福就是比亞迪最重要的銷售員。當(dāng)客戶坐車來到比亞迪簡樸的辦公樓前，他總是恭敬地給客戶拉開車門。哪怕客戶文化程度不高，他也會誠懇地向客戶講產(chǎn)品價值和對客戶的利益。

王傳福熱愛研發(fā)，對市場也很敏感。在一次展會上，他發(fā)現(xiàn)無繩電話這一新產(chǎn)品很受歡迎。無繩電話充放電的電流很小，每次打完，把話筒放回原位，就可繼續(xù)充電。它對電池的性能要求不是很高，正適合起步期的比亞迪。他當(dāng)即決定，主攻無繩電話電池市場。

比亞迪第一次參加的海外展會是1997年1月在美國拉斯維加斯的CES（國際消費電子展）。王傳福在會上接觸了很多國際客戶，此后比亞迪逢展必參，先后參加了莫斯科國際通信展、柏林國際消費電子展等。他基本每次都去。（第二章《電池之道》）

2023年夏天，在鄭州，一次和本地經(jīng)銷商座談時，王傳福問：“最近市場上有沒有發(fā)現(xiàn)一些新情況？”好幾個經(jīng)銷商說，燃油汽車合資品牌在縣城開的4S店生意不好，正在撤出。他意識到，新能源汽車很快就要拼縣級市場了，這里將是最大的增量市場，誰先下沉，誰就有先發(fā)優(yōu)勢。

他當(dāng)即和經(jīng)銷商商量：“如果合資品牌開始撤店，我們能不能到縣里開店？”一連串問題出來了：縣域適合開店的地方有哪些？誰來投資？前幾年的租金如何分?jǐn)?？縣級市場需要什么樣的產(chǎn)品？消費者對價格的接受度在什么區(qū)間？座談會后，王傳福一上車，就開始和隨行人員討論具體方案。

2023年，比亞迪的一個工作重點是“縣縣通”。它不僅推出了售價6萬元級別的海鷗和7萬元級別的秦DM-i車型，還通過“電比油低”的定價策略，推出了更具性價比的多款“榮耀版”車型。當(dāng)一、二線城市的市場競爭處于一片紅海之時，比亞迪已經(jīng)進(jìn)一步下沉到縣級市場了。（第十章《魚池效應(yīng)》）

比亞迪電子是如何爭取客戶的？這里有兩個故事。

“我們很早就給它（注：一家美國掃地機(jī)器人品牌）做結(jié)構(gòu)件、充電座，并想做整機(jī)。但因為涉及研發(fā)，很難獲得設(shè)計權(quán)。后來，掃地機(jī)器人越來越智能化，每一臺機(jī)器都要通信、聯(lián)網(wǎng)，而我們一直做手機(jī)，在這方面有優(yōu)勢。有一次，他們想做一款新機(jī)器人。除了能掃地，當(dāng)主人走了以后，攝像頭還可以升起來，巡視屋內(nèi)安全。我們就直接開了首模，做出樣品，把視頻發(fā)過去。別人開模成本很高，但我們有自己的模具開發(fā)和制造能力，成本相對較低。這就是我們做事的態(tài)度。視頻發(fā)過去后，他們驚呆了，沒想到這么快就看到了雛形。后來我們順理成章地獲得了聯(lián)合設(shè)計的機(jī)會。

“有一次，一個重要客戶顧慮自動化產(chǎn)業(yè)成本太高，不敢輕易投入。比亞迪電子就自己先投入建線。僅方案設(shè)計就花了半年時間，初期設(shè)計投入了一兩百人，最后在制造、裝配、調(diào)試的時候，最高峰有800人。最后，這條生產(chǎn)線自動化率達(dá)到了97%，不僅大幅提升了效率，而且成本可控，獲得了客戶認(rèn)可?！保ǖ谑隆遏~池效應(yīng)》）

09垂直整合，集成創(chuàng)新

比亞迪的成功究竟為什么？王傳?；卮鹫f——

“我們有10多萬名研發(fā)人員，有垂直一體化的供應(yīng)鏈體系，有艱苦奮斗的文化傳承，有務(wù)實低調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略，有打拼30年的團(tuán)隊。有這些軟的東西在，我相信超越國外的汽車巨頭只是一個時間問題。

“垂直整合是我們創(chuàng)新戰(zhàn)略的一部分。比如DM電動車，涉及發(fā)動機(jī)、驅(qū)動、功率半導(dǎo)體、整車設(shè)計、整車任務(wù)管理、整車風(fēng)阻等多個領(lǐng)域，是多種技術(shù)的結(jié)合，是系統(tǒng)性工程，單個Tier 1供應(yīng)商無法完成。如果沒有垂直整合的產(chǎn)業(yè)鏈，很多技術(shù)就沒有來源，那就根本談不上創(chuàng)新，也就沒有高效、供應(yīng)鏈安全和低成本優(yōu)勢。比亞迪就是以技術(shù)為王，通過‘垂直整合，集成創(chuàng)新’，把中國制造業(yè)的優(yōu)勢做到極致，……別人可能需要五年做成的事，我們只需要兩年甚至一年?！?/p>

一位比亞迪技術(shù)高管向我們解釋了為什么垂直整合能帶來那么多的集成創(chuàng)新：“比亞迪是自己掌控，全棧自研。這樣在考慮電池安全的時候，可以從電池車身一體化的整個架構(gòu)去考慮，而不是就電池考慮電池。考慮能量管理架構(gòu)的時候，可以用同一種介質(zhì)來調(diào)動，比如電池冷卻、加熱、空調(diào)都用冷媒。外部零部件廠的工程師不會想到電機(jī)要作為制動、加熱、充電來使用，但我們的汽車設(shè)計工程師很懂電機(jī)，就會想到電機(jī)的電感材料可以用在充電上。……反過來，如果不是垂直整合，很多事情的難度會更大。比如要開發(fā)一個功能，當(dāng)一段音樂播放到2/3的時候，座椅要配合它的音律抖動起來。如果不是解耦式的全棧自研，當(dāng)然也可以開發(fā)，但要跟做座椅的、和音樂適配的供應(yīng)商一個個去談，就會更難?！?/p>

比亞迪人理解的垂直整合，含義是多維的：零部件和整車的整合，材料、器件、模塊、系統(tǒng)的整合，預(yù)研、可研、量產(chǎn)產(chǎn)品的整合，材料、工藝、設(shè)備的整合等等。比亞迪的整合，不只是把幾個零部件整合成一個總成，而是能力的整合與構(gòu)建。比如控制器，表面看很簡單，但所有控制器如空調(diào)、電機(jī)、整車、電噴的控制器都自己研發(fā)、整合為一體時，這就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是結(jié)構(gòu)件的整合，而是包括硬件、軟件在內(nèi)的控制能力的整合。

當(dāng)然，垂直整合不等于什么都做，也有刪繁就簡的過程，也有限度和邊界?！按怪闭?，集成創(chuàng)新”必須有助于“技術(shù)為王”，有助于核心技術(shù)能力的提升，以及對核心價值鏈環(huán)節(jié)的掌控。

更深一層看，比亞迪的垂直整合也是一種組織能力，是不同部門協(xié)同作戰(zhàn)的能力。比如DM-i，別的企業(yè)很難在短時間內(nèi)干成，因為不只有技術(shù)門檻，還有供應(yīng)鏈門檻、產(chǎn)能門檻和成本門檻，比亞迪最適合做這種多門檻、必須多學(xué)科多兵種協(xié)作解決的難題。（總結(jié)篇）

10企業(yè)家精神的靈魂不僅是創(chuàng)新，還有以身作則

我們最終將“工程師之魂”這五個字，作為理解比亞迪奇跡的鑰匙。工程師之魂，就是用工程科技造福人類、創(chuàng)造未來的精神。在比亞迪，它具體表現(xiàn)為六個方面：用技術(shù)去解決重大的社會問題；敢字當(dāng)頭，勇于創(chuàng)新；尊重科學(xué)規(guī)律，凡事追根究底；堅持不懈，百折不撓，精益求精；通過“垂直整合”和“集成創(chuàng)新”，把中國制造的優(yōu)勢發(fā)揮到極致；充分發(fā)揮中國的人才優(yōu)勢，形成技術(shù)創(chuàng)新的“魚池效應(yīng)”。

如果只是把工程師文化理解為工程師崗位的文化，那是一種窄化。事實上，工程師的氣質(zhì)彌漫在比亞迪的每個角落。比亞迪的每個事業(yè)部、 研究院、工廠、職能部門，都習(xí)慣于用“工程師式”的、“技術(shù)化”的方法去解決問題。比亞迪人說，工程師就要真抓實干，不搞虛的；工程師是超級奮斗者；真正的工程師擁有追求宇宙本原的本能，等等。

企業(yè)文化是企業(yè)家精神的延長。比亞迪也是王傳福這位技術(shù)型企業(yè)家、創(chuàng)新型實業(yè)家的精神的延長。

如果不出差，每天早上7點多，王傳福會從住處自己開車，一刻鐘左右到達(dá)公司，開始一天高強(qiáng)度的工作，一般晚上11點結(jié)束工作回家。他的車上和辦公室備著西裝，但平時最習(xí)慣的衣著就是和員工一樣的工裝。過去，除了推不開的應(yīng)酬，他都在食堂里打飯吃?，F(xiàn)在，因為會太多，他中午和晚上基本就在辦公室和會議室吃套餐。如果這一天總裁辦沒有給他安排會議，他常常會不開心，會打電話叫人過來，自己組會。這不是一天、一年，從1994年創(chuàng)業(yè)至今30年，始終如此。

他不抽煙，不喝酒，不會打高爾夫球，沒有娛樂活動，不喜應(yīng)酬。他的辦公室和家里擺放的書刊基本都是技術(shù)類的，偶爾有關(guān)于奢侈品營銷的書籍，也不是因為他有購物欲望，而是希望對比亞迪品牌的高端化有所借鑒。他最沉迷的，當(dāng)然還是技術(shù)。

在開發(fā)新一代Dm-i技術(shù)的攻關(guān)中，有一天一大早，他就召集研發(fā)團(tuán)隊的核心人員開會，說他昨晚做了一個關(guān)于Dm-i的夢，想到了一個技術(shù)方案，然后就拿出白板筆，在白板上把動力頭、齒輪傳遞鏈等畫了出來。他也曾告訴我，將來有一天退休了，他會帶上一些工程師，安安心心，繼續(xù)幫比亞迪搞研發(fā)。

什么是工程師之魂？為了心中產(chǎn)業(yè)報國、技術(shù)創(chuàng)新的理想，為了解決從研發(fā)到工程化、市場化過程中的一個個難題，朝思暮想，魂牽夢縈，全心全意，全力以赴。這就是工程師之魂。

在比亞迪，我所看到的中國制造，早已不是對著別人的圖紙、在別人的設(shè)備上、用著別人的原材料做組裝。而是包含了大量自主研發(fā)、專有技術(shù)和設(shè)備開發(fā)以及完整配套體系的創(chuàng)新生態(tài)。

從比亞迪的30年我們看到，一家優(yōu)秀的企業(yè)不只是做事、把事做好，還要有做大事的企圖心，并培育系統(tǒng)化的做事能力；一家有雄心和遠(yuǎn)見的企業(yè)，從不圖易避難，因為難度就是高度；一家頂天立地的企業(yè)，其創(chuàng)始人必須早早超越追逐個人財富的驅(qū)動，把自己貢獻(xiàn)給在社會看來真正有意義的探索。即使這些努力都付出了，要獲得至大成功，也需要一點運氣。（第十二章《文化致勝》，總結(jié)篇）

也許中國每一家世界級企業(yè)的背后，都是這樣的“看似容易最奇崛，成如容易卻艱辛”。從這些產(chǎn)業(yè)巨人身上，我們看到了一個時代的韌性成長與滿目芳華，也將繼續(xù)見證它們在全球化舞臺上新的成長與輝煌。

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